„Das haben wir immer so gemacht."
Es klingt harmlos. Es klingt nach Erfahrung, nach Stabilität, nach bewährter Praxis. Und in vielen Bereichen ist es genau das. Bei Zahlungszielen ist es die teuerste Aussage die ein Geschäftsführer treffen kann.
Wo der Satz am häufigsten fällt
- „Unsere Kunden zahlen halt nach 60 Tagen. Das ist in unserer Branche so üblich."
- „Wir zahlen unsere Lieferanten sofort — das haben wir immer so gemacht."
- „Der Lagerbestand ist so hoch weil wir lieferfähig sein müssen. Das war schon immer unser Anspruch."
Jeder dieser Sätze beschreibt eine Gewohnheit. Keiner beschreibt eine Entscheidung. Und genau darin liegt das Problem: Working Capital ist eine Sammlung von Entscheidungen die niemand bewusst getroffen hat — die aber jeden Tag Geld kosten.
Was Gewohnheit konkret kostet
Nehmen wir ein Unternehmen mit 6 Mio. € Jahresumsatz. Die Kunden zahlen im Schnitt nach 62 Tagen. Nicht weil es vertraglich so vereinbart ist, sondern weil es sich so eingespielt hat. Niemand mahnt konsequent. Niemand verhandelt kürzere Fristen. Es läuft.
Gebundenes Kapital in Forderungen: rund 1,02M €.
Wenn dasselbe Unternehmen die durchschnittliche Zahlungsdauer auf 45 Tage senkt — durch klarere Konditionen, konsequenteres Mahnwesen, frühere Rechnungsstellung — sinkt das gebundene Kapital auf rund 740.000 €.
Freigesetzt: 280.000 €. Einmalig und dauerhaft.
Der Grund warum das nicht passiert ist selten Unfähigkeit. Es ist die stille Annahme dass es so sein muss.
Der zweite teure Satz
„Wir zahlen unsere Lieferanten pünktlich — das gehört sich so."
Pünktlich bedeutet: innerhalb der vereinbarten Frist. Nicht: sofort. Wer 45 Tage Zahlungsziel vereinbart hat und nach 14 Tagen zahlt, verschenkt 31 Tage Liquidität. Bei einem Einkaufsvolumen von 3 Mio. € pro Jahr sind das rund 255.000 € die unnötig früh das Unternehmen verlassen.
Das ist kein moralisches Thema. Vereinbarte Fristen auszunutzen ist keine Unhöflichkeit — es ist normale kaufmännische Praxis. Die andere Seite kalkuliert genauso.
Der dritte teure Satz
„Der Lagerbestand muss so hoch sein — sonst können wir nicht liefern."
In den meisten Fällen stimmt das für 20 Prozent der Artikel. Für die anderen 80 Prozent ist es eine Annahme die nie überprüft wurde. Ein Lager das 75 Tage Umsatz bindet statt 50 Tage kostet bei 6 Mio. € Umsatz rund 410.000 € gebundenes Kapital. Ohne dass die Lieferfähigkeit bei den wichtigen Artikeln leiden müsste.
Zusammengerechnet ergeben die drei Positionen bei einem Unternehmen mit 6 Mio. € Umsatz einen Liquiditätshebel von rund 945.000 €. Nicht als einmaliger Effekt, sondern als dauerhafte Verschiebung: Kapital, das ab sofort im Unternehmen verfügbar ist statt gebunden zu bleiben.
Was das gemeinsame Muster ist
Alle drei Sätze haben denselben Kern: eine Annahme die nie geprüft wurde, weil sie sich richtig anfühlt. Und alle drei kosten dasselbe: Kapital das im Unternehmen gebunden ist obwohl es verfügbar sein könnte. Der Unterschied zwischen einem Unternehmen mit 90 Tagen Cash Conversion Cycle und einem mit 55 Tagen liegt selten im Geschäftsmodell. Er liegt darin ob jemand die Annahmen einmal in Frage gestellt hat.
Was Sie heute tun können
Nehmen Sie sich zehn Minuten und beantworten Sie drei Fragen:
- Warum zahlen unsere Kunden nach X Tagen — steht das im Vertrag oder hat es sich so eingespielt?
- Warum zahlen wir unsere Lieferanten nach Y Tagen — nutzen wir die vereinbarte Frist aus?
- Warum halten wir Z Tage Lagerbestand — für welche Artikel ist das wirklich nötig?
Wenn Sie eine dieser Fragen nicht mit einer bewussten Entscheidung beantworten können, haben Sie einen Hebel gefunden.
Gewinn ist Theorie. Liquidität ist Realität.
Dieser Beitrag wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.
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