Wer seinen Cash Conversion Cycle kennt, hat den ersten Schritt gemacht. Der zweite ist schwieriger: Welchen der drei Hebel bewegt man zuerst — und wie weit lässt er sich überhaupt bewegen?
Denn die drei Größen verhalten sich unterschiedlich. Eine davon ist in Wochen veränderbar, eine braucht Monate, und eine hängt fast ausschließlich davon ab, ob jemand ein unangenehmes Gespräch führt.
DSO — Days Sales Outstanding
DSO misst, wie viele Tage zwischen Rechnungsstellung und Zahlungseingang vergehen.
Ein Unternehmen mit 8 Mio. € Umsatz und einem DSO von 58 Tagen hat rund 1,27 Mio. € permanent in offenen Forderungen stehen. Bei 45 Tagen wären es 986.000 €.
Differenz: rund 285.000 €.
Was DSO bewegt, ist selten Technik. Es sind vier Dinge: wann die Rechnung rausgeht, wie eindeutig das Zahlungsziel formuliert ist, ob überhaupt jemand mahnt — und ob konsequent gemahnt wird oder nur, wenn es gerade eng ist.
In der Praxis liegt der größte Einzeleffekt fast immer beim Rechnungszeitpunkt. Wer nach Projektabschluss drei Wochen bis zur Rechnung braucht, verliert drei Wochen Liquidität, bevor die Zahlungsfrist überhaupt beginnt.
DIO — Days Inventory Outstanding
DIO misst, wie lange Material und Ware im Betrieb liegen, bevor sie verkauft sind.
Dasselbe Unternehmen mit einem DIO von 52 Tagen bindet rund 1,14 Mio. €. Bei 40 Tagen sinkt das auf 877.000 €.
Differenz: rund 263.000 €.
DIO ist der langsamste der drei Hebel. Lagerbestände lassen sich nicht per Beschluss reduzieren — dahinter stehen Lieferzeiten, Mindestbestellmengen, Saisonalität und die berechtigte Angst, nicht lieferfähig zu sein.
Was aber fast immer geht: die Bestände nach Umschlagshäufigkeit sortieren. In den meisten Betrieben binden 20 Prozent der Artikel 60 bis 80 Prozent des Lagerkapitals — und ein Teil davon dreht sich kaum. Diese Position anzuschauen kostet einen Nachmittag.
DPO — Days Payable Outstanding
DPO misst, wie lange das Unternehmen braucht, um seine Lieferanten zu bezahlen.
Bei einem Einkaufsvolumen von 4 Mio. € und einem DPO von 22 Tagen sind rund 241.000 € an Lieferantenkredit im System. Bei 40 Tagen wären es 438.000 €.
Differenz: rund 197.000 € zusätzliche Liquidität — ohne einen Cent Umsatz mehr.
Wichtig: DPO rechnet gegen das Einkaufsvolumen, DSO und DIO gegen den Umsatz. Die drei Hebel haben deshalb unterschiedliche Bezugsgrößen und lassen sich nicht einfach addieren, um auf die CCC-Tage zu kommen.
DPO ist gleichzeitig der einfachste und der unbequemste Hebel. Einfach, weil in vielen Unternehmen längere Zahlungsziele bereits vertraglich vereinbart sind und schlicht nicht genutzt werden. Unbequem, weil längere Zahlungsziele bei neuen Lieferanten verhandelt werden müssen — und weil manche Geschäftsführer das als unfair empfinden.
Es ist nicht unfair. Es ist kaufmännische Praxis. Ihre Kunden machen bei Ihnen genau dasselbe.
Was zusammenkommt
Die drei Bewegungen bei diesem Beispielunternehmen:
DSO von 58 auf 45 Tage: 285.000 €
DIO von 52 auf 40 Tage: 263.000 €
DPO von 22 auf 40 Tage: 197.000 €
Zusammen rund 745.000 € — bei einem Unternehmen mit 8 Mio. € Umsatz. Der Cash Conversion Cycle sinkt dabei von 88 auf 45 Tage.
Keine dieser Bewegungen ist extrem. 45 Tage DSO sind im B2B völlig normal. 40 Tage Lagerreichweite auch. Und 40 Tage DPO entsprechen in vielen Branchen schlicht dem, was ohnehin vereinbart ist.
In welcher Reihenfolge
DPO zuerst. Es ist der schnellste Hebel, kostet nichts und braucht keine Prozessänderung — nur die Entscheidung, vereinbarte Fristen tatsächlich auszuschöpfen. Wirkung: oft schon im ersten Monat.
DSO als Zweites. Frühere Rechnungsstellung und konsequentes Mahnwesen wirken innerhalb eines Quartals. Der Aufwand liegt in der Disziplin, nicht in der Technik.
DIO zuletzt. Der Hebel mit dem größten Volumen, aber der längsten Vorlaufzeit. Wer hier ansetzt, sollte mit sechs bis zwölf Monaten rechnen.
Wer alle drei kennt, weiß nicht nur wo das Geld liegt — sondern auch, wie schnell es sich holen lässt.
Gewinn ist Theorie. Liquidität ist Realität.
Dieser Beitrag wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.
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