Projektgeschäft und Liquidität — eine gefährliche Kombination
Im Handel ist die Cash-Mechanik einfach: Ware einkaufen, Ware verkaufen, Rechnung stellen, Geld bekommen. Der Zeitraum ist überschaubar, die Kennzahlen sind sauber messbar.
Im Projektgeschäft bricht dieses Modell.
Ein Anlagenbauer, ein Sondermaschinenhersteller, ein Bauunternehmen oder ein Ingenieurbüro produziert über Monate eine Leistung, die erst am Ende zu einer Rechnung wird. In dieser Zeit fließen Löhne, Material und Fremdleistungen ab. Zurück kommt vorerst nichts.
Das ist kein Betriebsfehler. Es ist die Bauart dieses Geschäftsmodells. Die Frage ist ausschließlich, ob sie gesteuert wird.
Warum die üblichen Kennzahlen versagen
Der Cash Conversion Cycle setzt sich aus Forderungslaufzeit, Lagerdauer und Zahlungszielen zusammen. Im Projektgeschäft hat diese Rechnung eine Lücke.
Was zwischen Auftragsbeginn und Rechnungsstellung entsteht, sind unfertige Leistungen. Bilanziell sind sie Umlaufvermögen, praktisch sind sie bezahlte Arbeitszeit und verbautes Material ohne Gegenwert auf dem Konto.
Sie tauchen in keiner Forderungsliste auf, weil noch keine Rechnung existiert. Sie tauchen in keiner Lagerauswertung auf, weil es keine Artikel sind. Sie sind der größte Kapitalbinder im Projektgeschäft und gleichzeitig der unsichtbarste.
Die fünf Mechanismen
1 · Der Vorlauf
Zwischen Auftragserteilung und erster Zahlung liegen im Projektgeschäft regelmäßig acht bis sechzehn Wochen. In dieser Zeit werden Konstruktion, Material und Fertigungsstunden vorfinanziert.
Bei einem Projektvolumen von 600.000 € und einem Materialanteil von 45 Prozent sind das 270.000 € Vorfinanzierung, bevor die erste Abschlagsrechnung überhaupt gestellt werden kann.
2 · Die nicht gestellte Abschlagsrechnung
Der teuerste Mechanismus, weil er vollständig selbst verschuldet ist.
Fast jeder Projektvertrag sieht Abschlagszahlungen nach Baufortschritt oder Meilenstein vor. Die Rechnung wird trotzdem oft verspätet gestellt — weil der Projektleiter im Projekt steckt, weil die Leistungsdokumentation fehlt, weil niemand die Zuständigkeit hat.
Zwei Wochen Verzug je Abschlagsrechnung bei vier Abschlägen pro Projekt und acht Projekten im Jahr summieren sich zu erheblichen Beträgen, die niemand als Verlust wahrnimmt, weil das Geld ja am Ende kommt.
Es kommt später. Und die Zwischenzeit finanzieren Sie zum Kontokorrentzinssatz.
3 · Nachträge ohne Rechnung
Änderungswünsche werden im laufenden Projekt umgesetzt, weil der Kunde drängt und die Beziehung wichtig ist. Die kaufmännische Klärung wird auf später verschoben.
„Später” ist im Projektgeschäft meist die Schlussrechnung. Damit wandert eine Leistung, die im Mai erbracht wurde, in eine Rechnung im November — und weil sie nicht vorab beauftragt war, wird sie dort mit höherer Wahrscheinlichkeit bestritten.
Die Regel dagegen ist simpel und wird selten eingehalten: Kein Nachtrag ohne schriftliche Beauftragung, keine Ausführung vor der Beauftragung.
4 · Die Schlussrechnungsprüfung
Bei größeren Projekten prüft der Auftraggeber die Schlussrechnung. Diese Prüfung dauert Wochen bis Monate, und sie beginnt oft erst, wenn nachgefragt wird.
Der Restbetrag ist typischerweise der größte Einzelposten des Projekts. Er liegt am längsten.
5 · Der Gewährleistungseinbehalt
Der Mechanismus, der dauerhaft Kapital bindet und in Liquiditätsplanungen fast nie auftaucht.
Üblich sind fünf Prozent der Auftragssumme, einbehalten über die Gewährleistungsfrist — je nach Vertrag zwei bis fünf Jahre. Bei 5 Mio. € Projektumsatz im Jahr und einer Frist von vier Jahren stehen dauerhaft bis zu einer Million Euro bei Ihren Kunden.
Dieses Geld ist verdient, unbestritten und nicht verfügbar.
Der Ausweg ist eine Gewährleistungsbürgschaft. Sie kostet je nach Bonität ein bis zwei Prozent der Bürgschaftssumme pro Jahr und macht den Einbehalt sofort liquide. Bei 200.000 € Einbehalt sind das 2.000 bis 4.000 € Kosten pro Jahr — gegenüber 200.000 €, die vier Jahre lang festliegen.
Diese Rechnung wird selten aufgestellt. Sie geht fast immer zugunsten der Bürgschaft aus.
Warum es im Wachstum gefährlich wird
Die eigentliche Falle im Projektgeschäft ist Erfolg.
Jedes zusätzliche Projekt bringt zuerst Kosten und erst Monate später Einzahlungen. Ein Unternehmen, das seine Projektanzahl von acht auf zwölf im Jahr erhöht, erhöht seinen Vorfinanzierungsbedarf sofort — und sieht die zusätzlichen Erlöse erst im übernächsten Quartal.
In der GuV sieht dieses Jahr hervorragend aus. Auf dem Konto sieht es schlechter aus als im Vorjahr.
Genau in dieser Konstellation geraten profitable Projektunternehmen in Schwierigkeiten. Nicht weil die Aufträge fehlen, sondern weil sie da sind.
Die Branchendaten
Atradius nennt für den Maschinenbau in Westeuropa durchschnittliche Zahlungsfristen von 64 Tagen — den höchsten Wert aller erfassten Branchen.
Coface findet für den deutschen Bau die stärkste Betroffenheit von langfristig überfälligen Forderungen: 24 Prozent der befragten Unternehmen. Im Maschinenbau melden 30 Prozent extrem überfällige Forderungen von mehr als zwei Prozent des Jahresumsatzes — von denen nach Cofaces Erfahrung rund achtzig Prozent nie beglichen werden.
Projektgeschäft und Zahlungsrisiko treten gemeinsam auf. Das ist kein Zufall, sondern eine Folge der langen Zeiträume und der hohen Einzelbeträge.
Was zu tun ist
Zahlungsplan vor Vertragsunterzeichnung verhandeln. Der Zahlungsplan ist Teil des Angebots, nicht ein Nachgedanke. Eine Anzahlung von 30 Prozent bei Auftragserteilung, Abschläge nach klar definierten und einseitig feststellbaren Meilensteinen, maximal 10 Prozent Restzahlung nach Abnahme. Wer den Zahlungsplan erst nach der Preisverhandlung anspricht, hat seine Verhandlungsmasse bereits ausgegeben.
Abschlagsrechnungen terminieren wie Liefertermine. Jede Abschlagsrechnung bekommt ein Datum im Projektplan und einen Verantwortlichen. Was nicht terminiert ist, wird verspätet gestellt.
Unfertige Leistungen monatlich bewerten. Eine einfache Liste: Projekt, angefallene Kosten, bereits gestellte Abschläge, Differenz. Die Summe der Differenzen ist Ihr gebundenes Projektkapital. Diese Zahl kennt kaum ein Projektunternehmen, und sie ist meist größer als der Forderungsbestand.
Gewährleistungseinbehalte durch Bürgschaften ersetzen. Einmal für alle laufenden Verträge durchrechnen. Der Effekt ist sofort und dauerhaft.
Nachträge sofort abrechnen. Nicht in die Schlussrechnung schieben. Ein separat gestellter und akzeptierter Nachtrag ist außerdem deutlich schwerer zu bestreiten.
Der Kern
Im Projektgeschäft ist Liquidität keine Folge der Marge. Sie ist eine Folge des Zahlungsplans.
Zwei Unternehmen mit identischem Auftragsbestand, identischen Kosten und identischer Marge können völlig verschiedene Liquiditätslagen haben — allein aufgrund der Frage, wann welcher Teil des Geldes fließt.
Diese Frage wird im Vertrag entschieden. Nicht in der Buchhaltung.
Gewinn ist Theorie. Liquidität ist Realität.
Dieser Beitrag wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.
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