Skonto: Die teuerste Finanzierung, die Sie ablehnen
Auf fast jeder Eingangsrechnung im deutschen Mittelstand steht eine Zahl, die als Rabatt gelesen wird und in Wahrheit ein Zinssatz ist.
„2 % Skonto bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen, 30 Tage netto."
Die meisten Unternehmen behandeln das als Nice-to-have. Wenn Geld da ist, wird gezogen. Wenn nicht, eben nicht. Diese Beiläufigkeit ist einer der teuersten Fehler im Working Capital — und einer der wenigen, die sich innerhalb einer Woche abstellen lassen.
Die Rechnung
Wenn Sie am Tag 30 statt am Tag 10 zahlen, kaufen Sie sich 20 Tage zusätzliche Liquidität. Der Preis dafür sind 2 Prozent des Rechnungsbetrags.
Aufs Jahr hochgerechnet:
2 ÷ 98 × 365 ÷ 20 = 37,2 Prozent
Die Division durch 98 statt durch 100 ist dabei korrekt, weil Sie bei Skontozahlung nur 98 Prozent überweisen — der Zins bezieht sich auf den tatsächlich eingesetzten Betrag.
Als Faustformel im Kopf genügt: Skontosatz mal 365 geteilt durch die Differenz der Zahlungsfristen. Das ergibt 36,5 Prozent und liegt nah genug an der Wahrheit für jede Entscheidung im Alltag.
Zum Vergleich: Ein Kontokorrentkredit kostet je nach Bonität und Zinsniveau typischerweise zwischen 8 und 14 Prozent. Ein Investitionsdarlehen deutlich weniger.
Was daraus folgt
Wenn Ihre Kontokorrentlinie 11 Prozent kostet und das Nichtziehen von Skonto 37 Prozent, dann ist es wirtschaftlich richtig, die Kreditlinie zu ziehen, um Skonto zu nehmen.
Das widerspricht dem Bauchgefühl. „Ich zahle doch nicht mit geliehenem Geld früher." Ökonomisch ist es die klar bessere Entscheidung — Sie tauschen eine teure Finanzierung gegen eine günstigere.
Die Bedingung dafür: Die Linie muss die Kapazität haben und der Vorgang darf nicht dazu führen, dass der Sockel dauerhaft steigt. Wo die Linie ohnehin am Limit läuft, ist das kein Hebel, sondern eine Verlagerung.
Die Entscheidungsregel
Drei Fragen, in dieser Reihenfolge:
Ist Skonto überhaupt vereinbart? Bei einem erheblichen Teil der Lieferantenrechnungen im Mittelstand steht keine Skontoklausel — nicht weil sie abgelehnt wurde, sondern weil nie jemand danach gefragt hat.
Übersteigt der Skontovorteil die Finanzierungskosten? Vergleichen Sie den umgerechneten Jahreszins mit dem Zinssatz der günstigsten verfügbaren Alternative. In der Praxis ist die Antwort bei Skontosätzen ab einem Prozent fast immer ja.
Ist die Liquidität vorhanden, ohne die Reichweite unter die kritische Grenze zu drücken? Das ist die einzige Frage, bei der die Antwort auch nein lauten kann. Skonto zu ziehen und dafür am Monatsende in Zahlungsverzug zu geraten, ist ein schlechtes Geschäft.
Der Punkt, an dem Geld liegen bleibt
Skonto wird meist nicht bewusst abgelehnt. Es wird versäumt.
Die Rechnung geht in der Buchhaltung ein, wird geprüft, freigegeben und in den nächsten regulären Zahlungslauf gestellt. Wenn dieser Lauf alle zwei Wochen stattfindet, ist die Skontofrist statistisch in der Hälfte der Fälle bereits abgelaufen, bevor die Zahlung überhaupt angesetzt wird.
Das ist ein Prozessproblem, kein Liquiditätsproblem — und es kostet dasselbe Geld.
Die Abhilfe ist unspektakulär: ein zweiter Zahlungslauf pro Woche, ausschließlich für Rechnungen mit auslaufender Skontofrist. Die meisten Buchhaltungssysteme können danach filtern. Der Aufwand liegt bei einer halben Stunde je Woche.
Bei 7,2 Mio. € Wareneinsatz und einer Skontoquote, die von 40 auf 85 Prozent steigt, sind das bei 2 Prozent Skonto rund 65.000 € im Jahr. Für eine halbe Stunde wöchentlich.
Skonto verhandeln, wo keines steht
Der zweite Hebel ist die aktive Aufnahme von Skontoklauseln in bestehende Lieferantenbeziehungen.
Aus Sicht Ihres Lieferanten ist das kein Verlust, sondern ein Tausch: Er gibt zwei Prozent Marge und bekommt sein Geld zwanzig Tage früher — bei einem Kunden, der pünktlich zahlt. Für Lieferanten mit eigener Liquiditätsanspannung ist das ein attraktives Angebot.
Der Zeitpunkt für dieses Gespräch ist die Jahresverhandlung, gemeinsam mit Preisen und Mengen. Als isolierte Anfrage wirkt es schwächer.
Die andere Seite: Skonto, das Sie gewähren
Hier wird es unangenehm, weil die Rechnung sich umdreht.
Wenn Sie Ihren Kunden 2 Prozent Skonto bei 10 statt 30 Tagen einräumen, zahlen Sie 37 Prozent Jahreszins dafür, dass Ihr Geld zwanzig Tage früher kommt.
Bei 12 Mio. € Umsatz und einer Skontoinanspruchnahme von 30 Prozent sind das 72.000 € im Jahr — für eine Verkürzung Ihres DSO um sechs Tage. Sechs Tage entsprechen bei diesem Umsatz rund 197.000 € freigesetztem Kapital.
Ob sich das lohnt, hängt allein davon ab, was Sie mit diesen 197.000 € tun. Wenn sie eine Kontokorrentinanspruchnahme zu 11 Prozent ablösen, sparen Sie darauf etwa 21.700 € — gegenüber 72.000 € Kosten. Das Geschäft ist dann schlecht.
Wenn dieselben 197.000 € dagegen verhindern, dass Sie einen Auftrag ablehnen müssen oder in Zahlungsverzug geraten, kann es richtig sein. Diese Rechnung wird selten aufgestellt.
Die praktische Konsequenz ist meist eine Reduktion: Skontosatz von 2 auf 1 Prozent senken oder die Frist von 10 auf 14 Tage verlängern. Beides senkt die Kosten spürbar und wird von Kunden erfahrungsgemäß akzeptiert, weil Skonto in der Wahrnehmung ein Ja-oder-Nein ist und der Satz seltener geprüft wird als vermutet.
Zusammengefasst
Als Käufer ist Skonto die günstigste Liquiditätsquelle, die Sie ablehnen können. Nehmen Sie es, verhandeln Sie es dort hinein, wo es fehlt, und bauen Sie den Prozess so, dass keine Frist mehr durchrutscht.
Als Verkäufer ist Skonto eine Finanzierung Ihrer Kunden zu einem Zinssatz, den Sie nirgendwo sonst akzeptieren würden. Prüfen Sie einmal, was sie Sie tatsächlich kostet.
Die Zahl steht auf jeder Rechnung. Sie wird nur selten als das gelesen, was sie ist.
Gewinn ist Theorie. Liquidität ist Realität.
Dieser Beitrag wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.
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