Lieferantenzahlungsziele als strategisches Instrument
Zwei Hebel im Working Capital verlangen Arbeit im Unternehmen. Forderungen schneller einzuziehen heißt: Rechnungsprozesse anfassen, Mahnwesen aufbauen, mit Kunden über Zahlungsverhalten reden. Bestände zu senken heißt: Sortimente prüfen, Losgrößen ändern, Langsamdreher auflösen.
Der dritte Hebel verlangt etwas anderes. Er verlangt Gespräche.
Was ein Zahlungsziel wirklich ist
Wenn Ihr Lieferant Ihnen 30 Tage Zahlungsziel gibt, stellt er Ihnen für 30 Tage Kapital zur Verfügung. Zinsfrei. Ohne Bonitätsprüfung. Ohne Sicherheiten. Ohne Kreditvertrag.
Es ist die günstigste Finanzierungsform, die einem Mittelständler zur Verfügung steht — und die einzige, die niemand aktiv verhandelt.
Über Einkaufspreise wird jedes Jahr gerungen. Über Rabattstaffeln, Boni, Konditionen. Über Zahlungsziele wird gesprochen, wenn ein neuer Lieferant aufgenommen wird — danach steht die Zahl im System und wird nie wieder angefasst.
Die Rechnung
Bleiben wir beim Unternehmen aus den vorherigen Artikeln: 12 Mio. € Umsatz, 7,2 Mio. € Wareneinsatz, durchschnittliches Zahlungsziel bei Lieferanten 34 Tage.
Jeder zusätzliche Tag Zahlungsziel bedeutet:
7.200.000 ÷ 365 = 19.726 € pro Tag
Eine Verlängerung von 34 auf 45 Tage — ein üblicher Wert im deutschen B2B-Geschäft:
19.726 × 11 = 217.000 €
Zweihundertsiebzehntausend Euro, die dauerhaft im Unternehmen bleiben. Keine Investition, kein neuer Prozess, keine zusätzliche Stelle. Nur eine andere Zahl in Vereinbarungen, die ohnehin bestehen.
Warum das nicht bei jedem Lieferanten funktioniert
Die ehrliche Einschränkung: Nicht jeder Lieferant kann längere Ziele geben, und nicht bei jedem sollten Sie danach fragen.
Ein kleiner Zulieferer mit fünfzehn Mitarbeitern, für den Sie ein Drittel des Umsatzes ausmachen, finanziert Ihre Verlängerung aus seiner eigenen Substanz. Wer dort dreißig Tage herausholt, schwächt einen Partner, von dem er abhängig ist. Das ist kein Liquiditätshebel, das ist eine Risikoverlagerung mit Rückkanal.
Der Hebel wirkt dort, wo Ihr Lieferant größer ist als Sie, wo er ein etabliertes Konditionensystem hat und wo längere Ziele bei anderen Kunden längst Standard sind. Dort kostet die Verlängerung ihn wenig und bringt Ihnen viel.
Die Skonto-Falle in beide Richtungen
Ein häufiger Fehler ist, Zahlungsziele pauschal zu verlängern und dabei Skonto liegen zu lassen.
Rechnen Sie nach: 2 Prozent Skonto bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen statt 30 Tagen netto. Sie kaufen sich 20 Tage Liquidität für 2 Prozent des Rechnungsbetrags. Aufs Jahr gerechnet sind das rund 36 Prozent Zinsen.
Kein Kontokorrent der Welt ist so teuer. Wo Skonto angeboten wird und Liquidität vorhanden ist, wird Skonto gezogen — immer.
Der Hebel liegt also nicht in pauschaler Verlängerung, sondern in einer Trennung: Bei Lieferanten mit Skonto zahlen Sie früh und nehmen den Abschlag mit. Bei Lieferanten ohne Skonto verhandeln Sie das Ziel nach oben. Beides zusammen ergibt den maximalen Effekt.
Wie das Gespräch geführt wird
Die Verlängerung eines Zahlungsziels ist eine Verhandlung wie jede andere. Sie braucht ein Argument, das für die Gegenseite funktioniert.
Volumenbündelung. Wenn Sie drei Lieferanten auf einen konzentrieren, steigt sein Umsatz mit Ihnen. Längere Ziele sind der Preis dafür. Das ist ein Tausch, kein Zugeständnis.
Planbarkeit. Rahmenverträge mit fester Abnahmemenge über zwölf Monate sind für jeden Lieferanten wertvoll. Sie bezahlen diese Planbarkeit mit Bindung und bekommen dafür Konditionen.
Zuverlässigkeit als Argument. Wenn Sie seit Jahren pünktlich zahlen, ist das ein Wert. Ein Lieferant, der bei Ihnen kein Ausfallrisiko sieht, kann 45 Tage geben, ohne dass sich für ihn etwas ändert.
Der Zeitpunkt. Zahlungsziele werden bei der Jahresverhandlung besprochen, gemeinsam mit Preisen und Mengen — nicht in einem gesonderten Anruf, der wie ein Liquiditätsproblem klingt.
Der Bestandsaufnahme-Schritt
Ziehen Sie aus der Buchhaltung eine Liste Ihrer zwanzig größten Lieferanten mit Jahresvolumen und vereinbartem Zahlungsziel. Sortieren Sie nach Volumen.
In den meisten Unternehmen zeigt diese Liste zwei Dinge: Es gibt Lieferanten mit erheblichem Volumen und 14 Tagen Ziel, weil das vor acht Jahren so eingerichtet wurde. Und es gibt eine große Spreizung zwischen 14 und 60 Tagen ohne erkennbare Logik.
Die ersten fünf Positionen dieser Liste enthalten meist siebzig Prozent des möglichen Effekts. Fünf Gespräche.
Was die drei Hebel zusammen ergeben
Für unser Beispielunternehmen mit 12 Mio. € Umsatz:
Forderungen von 64 auf 49 Tage — 493.000 €
Lager von 78 auf 63 Tage — 296.000 €
Zahlungsziele von 34 auf 45 Tage — 217.000 €
Zusammen 1.006.000 €.
Eine Million Euro aus einem Unternehmen, das keinen zusätzlichen Umsatz macht, keine Kosten senkt und keinen Kredit aufnimmt. Der Cash Conversion Cycle sinkt von 108 auf 67 Tage.
Diese Zahl steht in keiner Bilanz. Sie entsteht erst, wenn jemand die drei Kennzahlen nebeneinander legt und sie als das behandelt, was sie sind: Stellschrauben, nicht Beobachtungen.
Der erste Schritt
Sie brauchen für den Einstieg keine Beratung. Sie brauchen drei Zahlen aus Ihrer eigenen Buchhaltung — Forderungslaufzeit, Lagerdauer, Zahlungsziel. Mit denen können Sie die Rechnungen aus diesen drei Artikeln für Ihr Unternehmen selbst durchführen.
Was Sie damit noch nicht haben: den Vergleich zu Ihrer Branche, die Gewichtung der Hebel nach Umsetzungsgeschwindigkeit und die Frage, welcher davon bei Ihnen zuerst greift.
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Dieser Beitrag wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.
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