Warum die meisten Unternehmer kein echtes Finanzbild haben

Warum die meisten Unternehmer kein echtes Finanzbild haben

Fragen Sie einen Geschäftsführer, wie es seinem Unternehmen finanziell geht, und Sie bekommen eine Antwort. Meistens eine schnelle. Umsatz, Ergebnis, vielleicht die Auftragslage.

Fragen Sie danach, wie viele Wochen die verfügbare Liquidität die Fixkosten trägt, und es wird still.

Das ist kein Vorwurf. Es ist ein Konstruktionsfehler in dem Berichtswesen, mit dem der deutsche Mittelstand arbeitet.

Was die BWA leistet — und was nicht

Die betriebswirtschaftliche Auswertung ist der Standardbericht. Sie kommt monatlich vom Steuerberater, sie ist verlässlich, und die meisten Unternehmer lesen sie.

Sie hat drei eingebaute Grenzen.

Sie kommt zu spät. Die BWA für Juli liegt Mitte oder Ende August vor. Zu dem Zeitpunkt ist das Geschehen sechs bis acht Wochen alt. Bei einer Entwicklung, die sich über Monate aufbaut, reicht das. Bei einem Liquiditätsengpass, der sich in Wochen zusammenzieht, reicht es nicht.

Sie rechnet nach Steuerrecht. Abschreibungen, Rückstellungen, Bewertungsansätze — die BWA ist darauf ausgelegt, ein steuerlich korrektes Ergebnis zu zeigen. Ein steuerlich korrektes Ergebnis sagt wenig darüber, wann welches Geld auf dem Konto ist.

Sie kennt keine Zukunft. Die BWA ist eine Aufzeichnung. Sie beschreibt, was war. Die einzige finanzielle Frage, die für Steuerungsentscheidungen zählt, lautet aber: Was kommt.

Die Zahl, die niemand kennt

Es gibt eine einzelne Zahl, die den Zustand eines Unternehmens besser beschreibt als jede andere: Wie viele Wochen trägt die verfügbare Liquidität die laufenden Fixkosten, wenn keine Zahlung mehr eingeht.

Die Working-Capital-Studie 2025 nennt für den deutschen Mittelstand einen Durchschnitt von 39 Tagen.

Knapp sechs Wochen. Das ist der Puffer, mit dem ein typisches Mittelstandsunternehmen operiert.

Die meisten Geschäftsführer, denen diese Zahl vorgelegt wird, schätzen ihren eigenen Wert vorher deutlich höher ein. Nicht aus Nachlässigkeit — sondern weil der Kontostand ein starkes Signal ist und die Fixkosten kein Signal senden. Sie laufen einfach ab.

Was die Forschung dazu sagt

Die Datenlage ist ungewöhnlich klar für ein Thema, das so wenig gesteuert wird.

Creditreform benennt fehlendes Controlling in rund 60 Prozent der Insolvenzfälle als Schlüsselfaktor. Die Formulierung im Bericht ist bemerkenswert direkt: Die Hauptursachen liegen in den Unternehmen selbst.

Eine Untersuchung von Euler Hermes und TRIB Rating an über 250.000 europäischen Mittelständlern zeigt, dass Frühwarnindikatoren im Schnitt vier Jahre vor der Insolvenz messbar sind. Profitabilität, Eigenkapitalquote, Zinsdeckung. Deutsche Mittelständler weisen vier Jahre vor der Insolvenz eine Kapitalrendite von etwa 7 Prozent auf, gegenüber 10 bis 14 Prozent im Branchenschnitt.

Vier Jahre. Das ist keine plötzliche Krise. Das ist eine langsame Entwicklung, die niemand liest.

Der akademische Befund ist noch älter. Beaver zeigte bereits 1966, dass sich insolvente von gesunden Unternehmen ein Jahr vor dem Ereignis mit rund 90-prozentiger Trefferquote anhand von Finanzkennzahlen unterscheiden lassen. Spätere Arbeiten kommen fünf Jahre im Voraus auf ähnliche Werte.

Das Wissen ist seit sechzig Jahren verfügbar. Was fehlt, ist die Anwendung im einzelnen Unternehmen.

Der wichtigste Satz aus der Insolvenzforschung

Euler Hermes formuliert ihn so: In Deutschland ist Zahlungsunfähigkeit der häufigste Insolvenzgrund, nicht Überschuldung.

Das ist die praktische Konsequenz aus allem Vorhergehenden. Unternehmen gehen selten unter, weil die Substanz fehlt. Sie gehen unter, weil zu einem bestimmten Datum eine bestimmte Zahlung nicht geleistet werden kann — während die Bilanz ordentlich aussieht und die BWA ein positives Ergebnis zeigt.

Das Vier-Phasen-Modell dahinter: Strategie, Profitabilität, Liquidität, Insolvenz. Liquidität ist der letzte Dominostein. Wer nur auf das Ergebnis schaut, sieht die ersten beiden Phasen und verpasst die dritte.

Die vier Zahlen, die fehlen

Ein vollständiges Finanzbild braucht neben der BWA vier Werte, die dort nicht vorkommen:

Liquiditätsreichweite in Wochen. Verfügbare Mittel geteilt durch monatliche Fixkosten. Eine Division. Kein System nötig.

Cash Conversion Cycle. Forderungslaufzeit plus Lagerdauer minus Zahlungsziel. Die Zahl der Tage, die Sie Ihr eigenes operatives Geschäft vorfinanzieren.

Kontokorrent-Auslastung im Zeitverlauf. Nicht der heutige Stand, sondern die Kurve über zwölf Monate. Eine Linie, die langsam steigt, ist das deutlichste Frühwarnsignal, das ein Mittelständler zur Verfügung hat.

Rollierende 13-Wochen-Vorschau. Erwartete Ein- und Auszahlungen pro Woche. Der Standard im internationalen Restrukturierungsgeschäft, und im deutschen Mittelstand fast unbekannt.

Diese vier Werte lassen sich aus Daten berechnen, die in jedem Unternehmen bereits vorliegen. Sie brauchen keine Software und keine neue Stelle. Sie brauchen jemanden, der sie einmal monatlich zusammenstellt und ansieht.

Warum es trotzdem nicht passiert

Der Steuerberater liefert, was beauftragt ist: Buchhaltung und Abschluss. Liquiditätssteuerung ist kein Teil dieses Auftrags, und die wenigsten Mandanten fragen danach.

Im Unternehmen selbst gibt es meist keine Zuständigkeit. Der kaufmännische Leiter verantwortet Abschlüsse und Bank, der Vertrieb den Umsatz, der Einkauf die Preise. Die Liquiditätsreichweite verantwortet niemand, weil sie in keiner Zielvereinbarung steht.

Und solange nichts passiert, funktioniert das. Das Konto ist gedeckt, die Löhne laufen, die Bank ist ruhig. Das Fehlen eines Frühwarnsystems fällt erst auf, wenn es gebraucht worden wäre.

Eine Untersuchung unter deutschen Finanzentscheidern zeigt, dass 83 Prozent den tagesaktuellen Blick auf den Cashflow seit 2020 für wichtiger halten als zuvor. Das Bewusstsein ist da. Die Umsetzung hinkt hinterher.

Der erste Schritt dauert zehn Minuten

Nehmen Sie Ihren aktuellen Kontostand plus Kasse. Teilen Sie durch Ihre monatlichen Auszahlungen bei Stillstand. Multiplizieren Sie mit 4,3.

Das Ergebnis ist Ihre Liquiditätsreichweite in Wochen.

Die Kreditlinie gehört nicht in diese Rechnung. Sie fühlt sich wie Liquidität an und gehört jemand anderem — Banken kürzen Linien erfahrungsgemäß genau dann, wenn sich die Lage verschlechtert. Rechnen Sie die Variante mit Linie gern zusätzlich: Der Abstand zwischen beiden Zahlen zeigt Ihnen, wie abhängig Sie tatsächlich sind.

Das Ergebnis ist Ihre Liquiditätsreichweite in Wochen.

Wenn diese Zahl unter acht liegt, haben Sie ein Steuerungsthema. Wenn Sie sie vor dieser Rechnung nicht kannten, haben Sie ein Berichtsthema — und das ist das größere von beiden.

Ein Unternehmen, das seine eigene Reichweite nicht kennt, kann nicht entscheiden, ob eine Investition wartet, ob ein Auftrag angenommen wird oder ob das Bankgespräch drei Monate früher stattfinden sollte.

Gewinn ist Theorie. Liquidität ist Realität.

Dieser Beitrag wurde KI-gestützt erstellt und redaktionell geprüft.